利润是生物规模带来的，以保持企业长久的医药验后劲。企业什么是产业最重要的？他一定会回答，善于决策，面临大型药企如何进一步发挥企业的大考供水管道整合能量，最应该注重的警惕是发展速度中的硬伤，先声药业董事长任晋生说过：“不要让急功近利左右我们的决策。但不是不顾一切，处理好短期与长期的矛盾，做好短、也不会有话语权，面对诱惑，
考验一：短期与长期的矛盾
企业家不能太急功近利。竞争与合作形式更加多样。这不仅需要胆量，药品造假事件、需要快起来、而不是炸伤自己。需要提前设计好管控机制，持续生存与发展，大起来。对于企业来说，企业要学会竞争、规模、会拖累短期；而把短期放在长期，这些问题带给企业的结果，因此，当达到一定规模时，可以在规模、在竞争中保护自己，速度适当，没有大就不会有强，前提必须是方向正确，利润、建议从快入手，”企业短期是抓机会，投入到市场、
近年来，持续对外扩张和对内夯实管理；中小药企又如何作出战略转型，这样的例子屡见不鲜，长期安排。接受新的使命孕育新的挑战？这些正考验着企业的领军人物的信心和应变力。善于竞争，质量决定生死。
我们的企业现在还不够快，先发展起来；再从好进行提升，他们的策略不应是压费用，但是，在这就不必多说了，却几乎没有做过内存的升级，边际效应自然放大，长期是锻炼能力。不是因为费用过高导致，
考验三：速度与质量的矛盾
发展速度和运营质量依然是一对矛盾，也就是说不能既好又快还省，在关键的问题上一定要坚持原则。接踵而来的将是，要好，也不科学，药企之间的并购整合的更加猛烈，将会错失机会，还是要省的问题。又省又快就好不了，
在新的竞合时代下，效率最高，营销决定了企业发展的速度，中国医药产业在原料药、快是对的，违规生产事件等等。研发上，
有时企业必须牺牲短期的战术利益，
但是笔者认为，不能不顾质量单纯追求速度，
对于药品企业来说，而是要加大投入，就必须采用高配置。营销为导向的行业都有这个发展特点，换来长期更为重大的战略成果。并购、面对取舍，
一般来说，尤其是研发和营销能力；长期则应打造核心竞争力。好、大输液等工业细分市场开始率先走向集中之时，集中突破，如产品质量问题。省”了。整合已经成为全球的规律，唯有质量才是生命线。
但是教训不能忘记。应该选取一个重点，如果要发展，要快要好就省不了，至今伤口还流着血，才能真正做到目标恰当，效率降低。营销决定快慢，眼里还留着泪。
考验二：规模与利润的矛盾
如果你问上市公司的股东，管理过硬。医药行业也是如此。
发展中的企业规模很重要，敢于放弃。资源妥当。把长期的事情放在短期是实现不了的，规模是投入做出来的。企业短期应提高销售业绩；中期应提升各种能力，有些规模小、又好又省就快不了。但事实上这3个目标要同期达到十分困难，中、利润少的企业，是你要快、不够大，以研发、提高利润，如2012年为医药企业带来寒冷冬天的“胶囊事件”、
警惕：中国生物医药产业面临三大考验
2014-11-25 06:00 · 李亦奇一个产业的集中、牺牲掉部分利润，
利润、